人力资源管理
宜家:和有共同价值观的人一起工作
发布时间:2013-12-17

 

宜家是一家有鲜明价值观的公司,同时也是一家创业型公司,其创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)的印记镌刻在公司的每个角落。以成本主义为例,虽然荣列《商业周刊》评出的全球首富,坎普拉德70多岁高龄坐飞机仍然选择经济舱。在宜家,成本概念深入到经营方式、产品生产等各个方面。比如大部分家居产品都需要顾客手工组装以节省成本,顾客要自行开车运送家具等。

宜家的这种风格吸引了同样有“成本主义”情节的人。在宜家,即使是管理层员工,也鲜有开着奔驰宝马、穿着昂贵服装上班的。创始人—公司—员工,让他们表现一致的纽带就是价值观。他们都强调自我意识和团队合作,成本意识强烈,并具亲民性。

就像稳定的婚姻是以相同的价值观为基础一样,在宜家,企业与员工一旦因为共同的价值观而走到一起,这种关系就很难破裂。

宜家最看重员工的价值观,原因是什么?

学历可以提升,经验可以积累,改变一个人的价值观是不太可能的。比较可行的方法是在开始时就找到合适的人。宜家的员工价值观上都有很大共同点,首先都有很强的自我意识,有明确的发展规划,知道自己通过这份工作能得到什么。另外要有团队工作的能力。有很强自我意识的人可分为两种,有些人希望成为个人英雄,另一些人希望通过团队的努力取得成就。前一种人不适合在宜家工作。

宜家还有其他的价值观,包括亲民性、成本意识等。

同样的,不能适应宜家价值观的人也会主动离开。宜家曾在别的国家招聘一个高管,一位应聘者满足了所有的技能要求,但他三次面试过程中都穿特别好的西服,打精致的领带,这让宜家觉得很难抉择。宜家的风格比较随意,无论是高管还是普通员工,一律都是T恤、牛仔裤的类似装扮。不过后来他自己选择了放弃,这就是宜家价值观作用下的结果。

宜家国外员工的比例还挺高的。这么多不同国家的人聚在一起,他们的价值观会不一样,并且可能会拉帮结派,阻碍团队优势的发挥。如何避免这一点?

如果每个人都跟宜家的价值观完全一样,多样化和创造力就没有了;如果完全不一样,工作起来就很痛苦。最好的情况是员工的价值观和宜家有重叠之处。

拉帮结派确实是每个公司会面对的问题,宜家的解决办法是如果有一名员工到他国工作,首先需要具备文化敏感度,能够很快认知环境并且管理环境。

对任何到他国工作的人,宜家有三个要求:

第一,他的知识和技能在本国是最好的

第二,他需要是宜家文化的传播者,他的行为应该是宜家文化的楷模。相比宜家的价值观来说,他本国的价值观会弱一些。比如很多英国人习惯穿西服打领带,但宜家英国的办公室还是T恤、牛仔裤的风格

第三,这个人应该可以培养本地的继任者。

宜家是如何用价值观吸引合适的员工的

有一次宜家在全球范围招聘实习生,共有10个名额。宜家希望这些人在5年内可以做到店长,而通常情况下需要10年到12年才可以做到。中国区共收到1,000多份简历。

考试第一关,要求应聘者写一篇关于宜家的文章,但没有提供很多信息希望通过这种方式让应聘者表现出收集信息、分析和表达的能力。第一轮选出15到16个人做面试。面试选出4个人到哥本哈根测试中心进行测试。最终中国区有2个人入围,他们的共同点都是非常清楚自己想要什么,而且能具体到未来3年、5年、10年的目标。

宜家的培养计划是前10个月在中国,从第11个月开始实习生要过两年国外生活,在宜家业务区任选一个国家学习和工作。知道这个安排后,其中一位入围者就拒绝了这次机会。他说未来3年有结婚的计划,出国工作会耽误他的计划。而另一位也很清楚自己的目标,他一直对法国抱有好感,进入宜家以后,他花了很多时间学法语,同时他抱着一些想法和经理们交流意见,表现出很强的主动性。

如何招到有主见并且符合团队要求的员工

首先是团体面试,宜家和英国SHL测试公司合作进行。他们请应聘者在团队里共同完成一项或者几项任务,借此观察每个个体在团体里面是怎样的。个人在团体里和在个体里的表现是不一样的,团体里会有压力,有其他人的影响。团队面试我们做了两年,发现是很有效的。

第二个特别强调在面试过程中不是一个人做决定,这称之为“Grandfather Principle”,字面意思是不仅父母做决定,父母的父母也要看。

让其他员工参与面试的目的是什么?主要有三个。对来应聘的员工来说,希望他进入公司前了解的信息是完整的;对公司来说,通过多人面试,每个人都可以从不同的角度了解应聘者的不同方面,进行综合评价;另外因为今后大家有可能要一起工作,尽早建立共同参与的感觉对今后会更有帮助。

靠价值观共同发展

员工如果只把自己限制在更高的职位升迁上,机会不是很多但宜家给员工在不同地点工作的机会。宜家全球所有招聘的机会都是首先面向内部员工的,不论在哪个国家,员工都可以看到其他国家的工作机会,并且可以提出申请。比如有深圳人力资源部的员工到瑞典工作了两年;成都新店开业,也有一些员工申请到成都去。现在在中国工作的外籍同事来自70多个不同国家。

另外,宜家也给员工参与不同工作的机会。比如有专业设计的员工看到宜家美国的新店需要有人做三个月内部装饰的工作,他就申请过去做项目了。

帮助员工发展上,宜家有哪些做法

在宜家,一位经理做得好坏不体现在公司赋予他职位,而在于下属赋予他信任程度。经理应该具备领导力,在团队当中建立信任、建立清楚的方向,能够不断在团队中帮助员工成长。如果一名经理有很好的业务成绩但做不到这一点,他就不可能在领导者的位置上,他可以做一名专家。

因此在领导力的培养上,公司下了很大的投资,无论是高层经理还是低层经理都有不同的培训项目,比如情境领导课程。

对于普通员工来说,公司特别强调自我管理,也安排了自我情境管理的课程给员工。因为不同就职时间的员工工作需求会不一样,要求员工根据自己的情况来选择培训内容。

 
 
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mgOFXisYdAzzvwITFs 2017-02-19 08:08:41 JimmiXzSw
评 论: 9vEKMt http://www.FyLitCl7Pf7ojQdDUOLQOuaxTXbj5iNG.com
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kPcozgqZftbqJw 2017-02-19 07:30:38 JimmiXzSw
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kPcozgqZftbqJw 2017-02-19 07:30:14 JimmiXzSw
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qDbEMQXqzXeZwQMUquK 2017-01-03 22:38:40 Barnypok
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qDbEMQXqzXeZwQMUquK 2017-01-03 22:38:22 Barnypok
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