企业运营管理
解析美国西南航空公司的致胜法宝
发布时间:2013-11-15

 

美国西南航空公司是以“廉价航空公司”而闻名,于1971年由罗林·金和赫伯·凯莱赫创立,总部设在达拉斯。

一、西南航空的经营之道

美国西南航空公司的成长壮大的历程,不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖,而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一支独秀,连续保持盈利,那么到底什么是该公司成功的秘诀?

2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元,又是一个不祥之年。运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战,进行大规模精简和重组。比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。

相比之下,美西南航空公司已连续33年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争,试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点,有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神(Warrior Spirit of Employees)!在美西南,员工创造不同!公司的员工充满了激情他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司,这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此,美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位,在市场份额上排名第一。

1、与众不同

作为是一家低票价航空公司,当进入一个新市场时,竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于:公司票价一直保持在低票价,除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同,公司并不收取任何改签费,也没有周末必须停留一晚的规定。目前公司一共在32 个机场运营,每日提供的航班量超过3000班通过和ATA航空公司之间的代码共享,公司能提供更好的联程服务。

通过公司网络,乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。2005年公司推出DING项目,可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中,目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的Rapid Rewards(快速奖励)项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。

对于商务客源,公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外,还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能,以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。

2、高效生产率

公司的员工一清二楚:只有通过低成本的运营方式,公司在提供低票价的同时才能赢利。尽管已有许多航空公司以相同的运营方式开展竞争,公司经过34年的运营依然是全球低成本的领袖。2005年,和美国其它航空公司相比,公司依然拥有最低的单位成本。成功的燃油对冲项目让公司免于高燃油价格的冲击,2005 年公司相关支出减少了大约9亿美元。尽管如此,和2004年相比,公司每加仑油价成本还是上升了24%,但是单位成本只上升了2%。从中可以看出,公司的员工比以往更努力地工作,以及为未来做好了准备。

基于公司资产利用率和员工熟练的技术,公司在所有美国的航空公司中持续取得了最高的生产率。如此优势取得的其中一个原因是公司专心致志地实施低票价、点对点市场战略。该战略让员工们特别高效运作。尽管已经建立了高效的运营,公司还是进一步加强了通过提升技术水平从而提升生产率的努力。目前公司的人机比是 1:71,这可是从1972年公司成立以来最低的比例。员工队伍具有创新性,永不放弃,这就是公司年复一年保持低单位成本的原因所在!

3、致胜法宝

即使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法,但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务,对乘客的关心照料;以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情,他们真挚地关心公司的客户,所提供服务的社区以及公司,也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。《财富》杂志已经连续几年评选为美国最令人羡慕的公司。

二、公司的组织建设

美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效,有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。

1、独特的组织文化

与刚性的规章制度相比,组织文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的工作绩效虽无明确的条文和奖惩制度,但在影响组织成员的工作绩效上却具有更为深远的作用美西南航在提高员工工作绩效方面非常注重组织文化建设的作用,希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范,让员工自觉地发挥工作潜能,投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美西南航的组织文化具有以下的几个特点

强调公司“员工第一”的价值观 

在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长Herb Kelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同,如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上,以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献;将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上;对员工的访问。通过这些具体的做法,让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体,更有对每个员工个人的关注。美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化,人是管理中第一位的因素。

让员工享受快乐,成为热爱和关心工作的“真正”的雇员

“在美西南,我们宁愿让公司充满爱,而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作,而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”(take accountability and ownership),“畅所欲言”(celebrate and let you hair down),在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识,让其认为公司的发展也就是个人的发展,促使员工愉快地投入到工作中去。

鼓励创新 与“员工第一”价值观相适应,公司重视员工对具体问题的判断,而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司(Midway Airlines,91年3月25日提出破产保护,同年11月7日清盘)撤出芝加哥后,美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了,这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速,以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门,也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚,而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界,以及空乘人员所具有的幽默,都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。

公司的合作精神 

美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会,但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。在一次美西南航的文化研讨会上,美西南航的首席运营官(COO)Colleen Barrett指出,工会是企业的伙伴——大家是一家人。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客(内部顾客包括所有的员工和关键的利益者)。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落,人们积极寻求改进工作关系的方法,从而提高经营成果。大家都相信:与其彼此竞争,不如做得最好。

此外公司还提出了一系列口号,诸如“了解他人的工作”(Walk a Mile in My Shoes),鼓励员工了解其他部门、员工的工作,建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高,也提高了部门间的相互协调能力。

公司独特的“斗士精神”

美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素,在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后,这种“斗士精神”继续发扬、发展,引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9-11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借 “斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9-11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。

9-11事件后,几乎所有的美国航空公司陷入了困境,都大肆裁员,而美西南航则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班,许多人将预扣税返还留给公司,还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起,面对困难。

2、整套机制来推行

确立理想的组织文化发展目标是组织文化建设中重要的一环,但更重要的工作还在于在组织内部推行、维持和发展理想的组织文化。员工是否接受公司期望达到的组织文化、其接受是否能够经受时间的考验、以及这种组织文化能否不断地根据实际情况而发展,这将直接决定组织文化建设的成败。在这方面,美西南航建立了一整套机制来确保推行、维持和发展公司的组织文化,具体包括以下一些措施:

第一,设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。

组织文化建设不可能一蹴而就,也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常设委员会之一就是“文化委员会”,并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立,反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促,有助于持续地保证公司的组织文化建设;而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。

第二,借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。

组织文化建设不同于规章制度建设。由于组织文化是成员心目中价值观、假定、信念和行为规范的总和,因此不可能由企业硬性推广给员工,只能是在有意识的引导下促使成员形成有利于达到组织目标的组织文化。飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片,随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。“不仅仅是一项工作,而是一项事业”则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作,而是在从事一项组织和个人发展的事业。公司在各种场合、有关杂志上所宣传的具体事例也使每一个员工更加直观地认识到企业所强调的价值观、信念和行为规范。可以看出,美西南航组织文化建设的过人之处在于公司并没有停留在确立一套理想的组织文化建设目标上,也没有简单地仅仅建立一个“文化委员会”了事,而是通过一整套有效的措施使得所倡导的组织文化深入人心,被员工所真正地接受。这种做法保证了组织文化建设对达到企业目标的促进作用,真正地实现了组织文化建设的初衷。

第三,他们经常为表彰员工举行庆典。

为了让员工真正地感受到管理层对组织文化的认真投入,公司在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。这传递给组织成员一个明确的信息:管理层不仅仅是确立一套组织文化,更是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。此外经常的举行庆典则反映了公司对组织文化建设的不断推动,这进一步带动了员工对组织文化建设的认可和投入。

 

 
 
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