领导力研究
爱“折腾”的李东生
发布时间:2011-09-21
来源:互联网
就在从国际化并购的蹒跚和挫折中刚刚调整好步伐和内息的同时,外表沉静但是内心却如此不安分的李东生,已经开始了下一次的自我挑战。并再一次站到了人生的关键时刻。
“今年这种量利双增的现象是TCL近三五年从来没有出现的大好局面。”
2011年8月9日,在惠州总部大厦召开的TCL集团扩大经营管理会议,TCL集团股份有限公司首席财务官黄旭斌,面对着台下将近200位TCL整个体系最高层的管理者和骨干,有些意味深长地说道。
看着投影上的数据,结合黄旭斌这句话,台下坐着的众多TCL老人和总裁李东生,大都微微点了一下头,虽然脸上的表情显得很平静,但是心中他们都知道:到现在,TCL终于回到其2004年国际化并购之前那种健康的“身心状态”。过去5年的蹒跚和挫折,终于可以告一段落了。
自从2004年TCL国际化以来,亏损的阴影一直围绕着TCL,一直到2007年集团整体扭亏。2011年,这个局面进一步发生了根本性的逆转。今年8月8日,TCL集团2011年半年报显示,实现营业总收入273.55亿元,同比增长18.08%;销售收入266.39亿元,同比增长17.45%。上半年公司实现净利润5.39亿元,同比增长241.67%,扣除非常性损益的净利润为2.79亿元(去年同期为-1.03亿元)。
其中,最为关键的彩电板块——TCL多媒体产业实现销售收入110.27亿元,较2010年上半年增长2.65%,净利1.23亿元,成功实现扭亏为盈。而在销量方面在中国市场液晶电视机的销售量达252.7万台,同比增长23.0%;海外市场液晶电视机的销售量达150.6万台,同比增长25.6%。另外,曾经遭遇困难的TCL通讯,上半年也实现销售收入38.55亿元,同比增长27.21%;实现净利润3.27亿元,同比增长48.64%。这在前几年都是没有出现的景象。
TCL经过艰难的努力正在逐渐走出发展的低谷。如果单纯的仅从数字上来看,TCL集团2011年的全年营业收入已经超越历年来最好的水平,也就是回到并且超越国际化并购以前的状态。
但是,就在从上一次挑战的蹒跚中刚刚调整好步伐和内息的同时,外表沉静但是内心却如此不安分的李东生,已经开始了下一次的自我挑战。
就在TCL集团扩大经营管理会议会议的前一天,深圳市历史上单笔投资额最大的项目——深圳华星光电8.5代液晶面板项目,首期设备已经正式投产启动。该项目注册资本为100亿元人民币,其中TCL集团出资55亿元人民币,占注册资本的55%股份,深超科技出资30亿元人民币,三星电子出资为15亿元人民币。计划于2011年第4季度量产,规模达到18000张玻璃大板/月,预计明年年底项目将全部达产10万张玻璃大板/月,年产量约为1750万块电视模组。也许很多人对此并没有概念,形象一点说,仅华星光电面板产量就占据中国彩电面板总需求量近20%。
这个将耗资245亿元的项目,是TCL又一次在旁观者看起来胆战心惊的“豪赌”,如赢了,将对TCL打通液晶显示全产业链,提升TCL在液晶电视全制程能力提供极其重要的战略意义,让TCL彻底摆脱受困于上游面板控制困扰,甚至促进中国整个彩电产业的竞争力提升。而如果输了,TCL还能不能有另一个5年再次回到原点,都将是个让人担心的话题。
胜负手
事实上,自从2010年3月15日开始建设时,华星光电项目就伴随着众多的质疑和争议。而争议的焦点无非就是中国企业如果进入上游面板业,需要承担的成本和风险将会无比巨大。
说到面板,就中国整体情况而言,数据表明,中国每年彩电面板进口额约为100亿美元,这相当于150架波音737的总价格,进口比率超过90%,大屏幕所需的面板几乎是空白。而对于单台彩电来说,彩电企业用于采购面板的成本占据彩电整体成本的60%以上,如果再加上其他关键零部件如显示芯片、智能芯片等,彩电企业需要外购的部件成本能够占到总成本的80%左右,这相比于显示器件占整机成本的比重已从显像管的40%,几乎翻了一番。由此可见,单纯从成本控制上考虑,进入上游面板业对于企业非常有必要。
目前,中国已经或者即将建设的高世代面板线非常多,友达光电将在昆山建设8.5代线面板项目,如果再考虑到京东方北京8.5代线,以及目前已经动工的三星苏州7.5代线和即将动工的LGD广州8.5代线项目,全国有超过10个城市共计划新建13个高世代液晶面板项目,所涉及的投资总额超过2000亿元。因此,很多业内人士担忧的中国面板业的“大跃进”,极有可能会造成整个面板业产能的过剩,最终导致面板价格的下降。
而更为重要的是,高世代面板线需要巨额的投资,成本的回收将会成为企业考虑的头等大事。据了解,日韩的液晶生产线已经基本收回投资成本,再生产就进入到纯利时代;而中国台湾的液晶生产线,至多也就需要两年的时间也可以迈入纯利时代。
而一条高世代生产线,如果按照正常来算的话,则需要大概10年左右的时间才能收回成本。这就意味着企业将要背上至少10年的“高世代线包袱”,对于中国企业来说,都将是极大的危险。此外,不能令人忽视的因素是据预测,2015年下一代显示技术OLED将进入普及期。中国面板企业必将面临高端产品(OLED)被外企压制,中低端被围追堵截的局面,双重的隐忧使得投资高世代面板线成为了一项危险性极高的项目。
因此,短期来看,投资面板业是没有任何问题;但从5-10年以上的长期来看,这确实是一场令人忧虑的赌博,毕竟技术创新的速度是无法准确预测和估计的。
这样的局面李东生不可能不知道,但是李东生更相信要改变彩电市场竞争格局,提高中国彩电产业竞争力,要在核心的上游液晶面板产业上有所突破。而TCL在完成对上游面板的布局后,使得TCL竞争力延伸至技术壁垒最强的上游产业,与国外的三星等企业站在同一起跑线上,也可以凭借对中国市场的掌控能力在竞争中更具优势,同时使得TCL国际化有更大的竞争砝码。
“不去做永远没有机会,去做了至少可以争取到机会。”李东生在这个问题上体现出了非常明确的价值观取向。
事实也是如此,比如日本的松下、夏普,韩国的三星、LG等企业,无一不是建立在掌握整个彩电的全产业链的掌控之上的。而在李东生的规划中,TCL在完成上游面板布局之后,已经具备了屏-整机-模组完整的产业链,这也是中国第一个全产业链的企业,也为TCL提升了国际化的资本。
“我相信,中国彩电企业超越日本企业的时机已经成熟。”李东生在接受《商业价值》采访时表示。他认为作为日本彩电大佬的索尼一直亏损了7年,其根本原因就在于失去了对上游面板的控制,而这正是李东生感觉超越日本的底气所在。而回顾一下中国彩电业的发展,在CRT时代,不也正是由于引进了显像管技术到中国,才带来了中国彩电业特别是TCL在CRT时代的辉煌吗?
“掌握液晶面板等上游技术,不仅仅是意味着掌握全球彩电业的话语权。”李东生这样说道,“更关键的是赢得了创新的空间,整个产业链你能够掌控的越长,技术创新的空间也就越大,这些都能够带来企业竞争力的改善和提高。”
李东生给予了8.5代线极高的重视程度,将8.5代线作为TCL下一步发展和飞跃的支点。一方面,在整个集团架构上,由原来的“4+2”调整为“4+6”,其中最显著的调整就是将8.5代线项目提升为集团的4大主产业之一;而另外一方面,李东生也希望能够借助于8.5代线的崛起,能够复制出在CRT时代彩电发展的轨迹,重新塑造TCL的辉煌。
很明显,8.5代线对于TCL来说,已经成为了决定企业未来走向的胜负手,如果能够快速全面投产,发挥TCL集团内整体协作能力和产业链之间的配合,必将会成为TCL重新崛起的重要助推剂;反之,如果TCL对整个产业以及集团内部协调稍微疏忽,8.5代线也将会成为TCL发展中一个巨大的“面板包袱”。
为什么TCL在上一个挑战的伤痕刚刚愈合的时候就发起了又一次的冲击,在人们上次的质疑被印证之后,又一次顶着更多人的质疑继续前进。这,或许已经不是个战略和战术层面的问题了,而是个领导人性格和企业基因决定的命运了。
30年中的三次挑战
2011年,是TCL走出之前挫折的一年,也开始一个新挑战的一年,也是恰好是其成立整整30年的特殊节点。
实际上,纵观TCL30年的发展,这家企业一直是个不安分的“变革分子”。就是像李东生经常说的 “敢为天下先就是TCL的基因。”
在20世纪80年代创业期时,TCL就已率先走上了真正的市场经济道路——申请银行贷款创办企业,甚至是向香港银行贷款,这些在当时的政策环境中都是不可思议的;1985年上马电话机业务,1991年已经做到了全国第一,迅速地完成了从计划经济到市场经济过程中的机会捕捉,完成了原始积累。
到了20世纪90年代,TCL率先完成了业务模式上的创新,在进入彩电领域初期,完成原始积累的TCL选择了与外商合资切入彩电业务,1996年,又通过资本并购快速完成了产能扩张,相继兼并了深圳蛇口的陆氏公司、河南美乐,内蒙古彩虹和无锡虹美四家彩电企业,完成了生产布局和产能保证。现在来看,这些模式并没有什么新鲜的,但在当时,TCL创造了无数的第一。
但是纵观整个TCL30年,李东生认为有3次意义最重大和惊心动魄的挑战:那就是1997年开始实施的企业改制;2004年开始的国际化并购;和目前发动的液晶面板8.5代线建设。李东生眼中这3次挑战中第一场全面胜利,第二场有得有失,而现在面对的第三场则是势在必得。同时他也相信这几场惊心动魄的挑战恰恰是塑造TCL基因和能力、过去与未来的关键。
在TCL早期,从1981年到1997年这16年,是TCL的全民所有制阶段,也是TCL内部称为“国有个体户到国有主力队”阶段。TCL采取了渐进式的“增量奖股”的改制模式,从1997改制开始,至2001年改制完成,正是TCL的飞跃期。
改制所带来的不仅仅是员工战斗力的提升和表面成绩的增长,而更深层次的变化是通过改制,TCL形成了一个国有、管理层、战略投资者等多元化的股权结构,使得企业真正成为了经营的主体;而且通过与战略投资者比如东芝等合作,TCL获取了合作者的技术资源,从而更快地推动了TCL的快速成长和壮大。“只有‘制变’才能引起‘质变’。”李东生表示,“企业成功的改制,为企业的长久发展奠定了夯实的基础。”
很多人忽视的一个问题就是:在TCL2004年国际化并购之后的几年中面临挫折和巨大压力的时候,如没有一个之前建立的完善的企业治理机制,以及经营班子与企业之间的利益风险共担机制,TCL很可能不会坚持到今天的扳回比分和再次发起挑战。“以前很多人都以为改制是为了企业赢得更顺利,其实更是为了企业遭遇挫折和压力的时候能够担当、能够挺住!这才是企业改制容易被人忽视的核心价值。”李东生表示。
对于李东生而言,30年中最难忘的挑战恐怕就是2004年开始的国际化并购。尽管外界对此的评价颇有争议,有的人认为TCL的国际化是失败的,也有人认为国际化方面TCL操之过急。李东生如今也承认:“如果从今天的角度来看,TCL的国际化操作方式上完全可以做得更好。”但是他坚决不认为国际化的尝试是失败的,他觉得即便抛开业务层面现在已经看到的回报,仅仅看到曾经遭遇的挫折,那么这对TCL的意义也是重大的。它在于让TCL清楚地知道“我是谁?”、“我要到哪里去?”等等这一系列决定未来长期命运的问题。
在李东生的微博上,有这么一段话,完全可以代表李东生对那段历史的反思,“找到失败的真正原因,比指责和埋怨更重要。怨天尤人、捶胸顿足,承受不了失败的结果,也找不到失败的原因,更找不到失败中潜藏的变化和机会,才是完完全全的失败。找出原因并成功改善,意料之外的失败就能变成情理之中的成功。正是在这些成功和失败的摔打之中,企业才逐渐变得强大。”
今天TCL通讯的表现就似乎也说明了这一点。作为第一批手机牌照商,2005年科健、首信、东信、熊猫手机退市;2008年联想出售手机业务、创维以“2元”出售手机业务80%股权、波导转让联营公司股份……截至目前,国家颁发牌照的第一批、第二批手机厂商几乎全军覆没,除了TCL通讯。
而今天的TCL通讯上半年实现净利润3.27亿元,同比增长48.6%。就销售结构来看,海外市场销售1775.8万台,同比增长37.67%;中国市场销售169.3万台,同比增长27.39%。其中90%的销售由海外构成。这其中收购阿尔卡特带来大量专利和海外品牌以及市场起到了非常重要的作用。
李东生觉得今天的TCL已经完全从国际化并购的挫折中艰难地走出来,这对于TCL更具战略意义的是,清楚地认识了自己的能力,也坚定了自己的要继续前进的方向。
李东生认为TCL的国际化之所以面临很大的困境,最主要在于TCL对国际化的准备不足,这包括人才战略储备、管理方式的变革等等。而之所以在这些问题明显存在的情况下还发动国际化并购战役,很大程度上也与其之前发展异常顺利,进而对自身能力出现错误判断有关。
这一点在TCL内部管理上体现得特别明显,这与李东生个人的性格有很大的关系,李东生是一个有着很强大局观、能够看到大趋势的人,相比较于过程,更加注重结果,信奉“成王败寇”的游戏规则。因而,这也造就了TCL当时各个产业公司的“创业精神”,万明坚等著名人物即是在那个时代产生,当时的TCL也获得了极大的成功,取得了中国手机第一名的优异成绩,其他产业彩电、电脑、家电(白电)等产业也因此四处开花,塑造了TCL的辉煌时代。
但这些所谓成功的“经验”一旦遇到了“国际化”,原来成功的“方法”失灵了。成功的“创业精神”会不自觉地陷入到各个产业公司间的比拼,比如手机和彩电之间的速度、规模的比较等,这种比拼在初期肯定会对业绩的增长产生巨大的刺激效果。等到了国际化时代,TCL发现这种比拼无异于企业内部的损耗越来越大,无法形成产业间的协同效应,而企业的国际化则对企业内部的协同配合提出了更高的要求。“TCL真正缺乏的是具有国际化视野的管理人才。”李东生开始逐渐认识到TCL在人才和管理上并没有做好充分的国际化准备,也认识到TCL真正存在的问题和弊端,更加清楚地认识了TCL自身的能力和定位。
但李东生坚决认为国际化的方向没有错,而今天TCL在液晶面板领域的全情投入,其实也可以看作是国际化思路的一种延展。在1999年TCL对自身的企业愿景是“创建世界级的中国企业”,到了2002年TCL对自身的企业愿景是“创建具国际竞争力的世界级企业”,而随着国际化的深入,到了2006年,李东生对此修正为“受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”。简单的脉络梳理,可以看出,李东生对于要做什么和要成为谁,目标和方向越来越清晰。
还是以TCL集团的核心业务彩电为例,在国际化之前,TCL采取了快速兼并重组四家公司,形成了巨大的产能规模,凭借“速度+规模”的优势,然后依靠“低成本制造+市场”的模式成为了当时彩电业的老大。
然而今天如果还采用这种招数,则无异于刻舟求剑。李东生要从微观的层面为TCL未来的发展找到真正可持续发展的方法和路径,8.5代线的成功建设,则可以清晰地看到李东生的方法逻辑:以突破核心技术为中心,以彩电全产业链为核心竞争力,凭借TCL产业间的协调优势,这将成为TCL未来发展面临的巨大考验和挑战!
因此,即使面对8.5代线建设沉重压力,李东生还是决定上马。“不是上不上8.5代线的问题,而是必须要上这个项目,否则以后中国彩电会失去话语权。”李东生表示。虽然承担巨大风险,但是如果8.5代线的成功可以使得TCL成为中国唯一一个彩电全产业链的企业,产业链间的协同效应发挥自然会为TCL带来巨大的经济效益。这是其成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业必然要经历的一道门槛。只要TCL对自身
2 
 
 
  评论列表
标 题:
JeFBpPlDjQsLTXnm 2018-02-17 08:43:55 Barneyxcq
评 论: Xr7qpJ http://www.LnAJ7K8QSpfMO2wQ8gO.com
标 题:
JeFBpPlDjQsLTXnm 2018-02-17 08:43:41 Barneyxcq
评 论: Xr7qpJ http://www.LnAJ7K8QSpfMO2wQ8gO.com
标 题:
FCQenUvqPNyNulxRzs 2018-01-08 10:38:38 GoldenTabs
评 论: Hctpbx https://goldentabs.com/
标 题:
FCQenUvqPNyNulxRzs 2018-01-08 10:37:37 GoldenTabs
评 论: Hctpbx https://goldentabs.com/
标 题:
uSSErmlUqYwBNcF 2016-10-15 20:53:52 matt
评 论: Amzdvj http://www.FyLitCl7Pf7kjQdDUOLQOuaxTXbj5iNG.com
共 89 页 443 条记录 [1[2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] ... 4:
昵 称:
标 题:
评 论: